Existe uma tentação quase irresistível nas organizações: achar que, se um método funcionou uma vez, ele vai funcionar sempre. Dá uma sensação de conforto. É como ter uma chave inglesa e sair pelo mundo achando que todo problema é um parafuso. Só que o ITIL 5 vem e dá um leve tapa carinhoso na nossa mão, dizendo: “Calma. Nem todo desafio é igual. Nem todo contexto pede a mesma ferramenta.”

E isso parece óbvio, mas na prática é o erro mais comum em transformação organizacional. Empresas insistem em aplicar o mesmo modelo de projeto, o mesmo tipo de governança, o mesmo ritmo de planejamento e o mesmo estilo de controle para situações completamente diferentes. O resultado? Frustração, lentidão, conflitos internos e aquela sensação de que “a transformação não anda”, mesmo com todo mundo trabalhando duro.

Por isso, o ITIL v5 coloca o entendimento do contexto como ponto de partida absoluto. Antes de decidir como agir, você precisa entender onde está pisando.

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Sistemas, não problemas isolados

O ITIL chama esses diferentes contextos de “sistemas”. E não no sentido técnico de TI, mas no sentido de ambientes organizacionais que se comportam de maneiras distintas. Alguns são previsíveis, outros são totalmente imprevisíveis, e muitos estão em algum lugar no meio.

Para explicar isso, ela usa o famoso framework Cynefin, que separa os contextos em cinco domínios:
clear, complicated, complex, chaotic e confused. Para simplificar, o ITIL agrupa clear e complicated como ordered, e associa cada tipo de contexto a um estilo de execução diferente. É como se o ITIL dissesse: “Antes de escolher a marcha, veja se você está numa estrada asfaltada, numa trilha de terra, numa floresta ou no meio de um incêndio.”

Quando tudo é previsível: o mundo ordenado

Nos contextos ordenados, a relação entre causa e efeito é conhecida ou pelo menos conhecida por especialistas. É o mundo da previsibilidade.
Pensa em fazer um bolo. Se você seguir a receita direito, o bolo sai. Simples.

Muitos processos tradicionais de negócio funcionam assim: faturamento, folha de pagamento, processos contábeis, operações bem maduras de TI. Quando você já fez aquilo dezenas de vezes, dá para planejar, documentar e executar com alto grau de confiança.

No ITIL, esse é o território do padrão de execução implement. Você sabe o que fazer. Você sabe como fazer. Planejar ajuda. Estrutura ajuda. Disciplina ajuda. Aqui, método pesado não é problema. É solução.

Quando nada é totalmente previsível: o mundo complexo

Agora muda tudo.
Em contextos complexos, você só entende a relação entre causa e efeito depois que as coisas acontecem. É o mundo do “vamos ver o que acontece”.

Criar um novo produto, mudar cultura organizacional, transformar modelo operacional, entrar num novo mercado, alterar profundamente a forma de trabalhar… tudo isso é complexo.

O exemplo clássico é criar filhos: não existe manual definitivo. O que funciona com uma criança pode não funcionar com outra. E pode nem funcionar com a mesma criança em fases diferentes.

Aqui, tentar planejar tudo antes é ilusão. O ITIL diz que o padrão certo é discover: experimentar, observar, aprender, ajustar e repetir. Você não busca controle. Você busca aprendizado rápido. Transformação real mora muito mais nesse território do que no território ordenado.

Quando o mundo está pegando fogo: o caos

No caos, não dá tempo de pensar bonito.
Não dá para montar comitê, fazer análise SWOT, rodar workshop de design thinking.

Pensa num incêndio. A prioridade é tirar as pessoas de lá. Depois você investiga a causa.

Esse é o padrão contain: agir rápido para estabilizar, conter o dano, proteger o essencial. Só depois vem o entendimento e a melhoria.

Muitas crises de segurança, falhas massivas de sistemas ou colapsos operacionais entram aqui.
Planejamento detalhado nesse momento não é virtude. É risco.

E quando você não sabe onde está? Bem-vindo ao “confused”

O estado inicial mais comum é a confusão.
Você ainda não sabe se o problema é ordenado, complexo ou caótico.

É aqui que entram os estágios de orient e decide: observar, levantar sinais, escutar pessoas, testar hipóteses e só então escolher o padrão de execução adequado.

Esse passo é ignorado por muita organização, que pula direto para a execução com a abordagem errada. E depois culpa a metodologia.

O erro mais comum: fingir que tudo é ordenado

Organizações amam contextos ordenados.
Eles dão sensação de controle, previsibilidade e conforto gerencial.

Por isso, muitas empresas fingem que situações complexas são apenas “complicadas”.
Tratam mudança cultural como se fosse instalação de software.
Tratam transformação digital como se fosse troca de servidor.

Resultado?
Tentam aplicar soluções de especialista onde era preciso experimentação.
Tentam usar cronograma rígido onde era preciso aprendizado contínuo.
Tentam impor controle onde era preciso adaptação. E a transformação trava.

O grande ensinamento do ITIL 5 aqui é brutalmente simples

Não existe “melhor método”. Existe o método certo para o contexto certo. Planejamento detalhado é maravilhoso… no contexto errado, é veneno. Experimentação é poderosa… no contexto errado, é desperdício. Ação imediata é essencial… no contexto errado, é desespero. Entender o contexto não é detalhe. É a decisão mais estratégica de toda a transformação.

No fundo, o ITIL 5 está pedindo maturidade organizacional

Ela não quer empresas que “sigam frameworks”. Ela quer empresas que saibam ler o ambiente, reconhecer padrões e mudar de comportamento conforme a situação.

É sair do modo automático e entrar no modo consciente. Porque transformação não falha por falta de método. Ela falha por falta de leitura de contexto.E quando uma organização aprende a fazer isso bem, ela deixa de perguntar: “Qual metodologia usamos agora?” E passa a perguntar algo muito mais poderoso: “Em que tipo de sistema estamos e como deveríamos agir aqui?”