Sumário

1. Introdução ao ITIL® Version 5 e ao Gerenciamento de Serviços e Produtos Digitais

2. Conceitos-Chave de Gerenciamento de Produto e Serviço

3. Relacionamentos de Serviço

4. O Sistema de Valor do ITIL® Version 5

5. Governança

6. Os Princípios Orientadores do ITIL® Version 5

7. A Cadeia de Valor e o Ciclo de Vida de Produto

8. Mapeamento e Gerenciamento de Fluxos de Valor

9. Melhoria Contínua

10. As Quatro Dimensões do Gerenciamento de Serviço

11. Integrando o ITIL® Version 5 com Outros Frameworks

12. Glossário de Termos

Introdução ao ITIL® Version 5 e ao Gerenciamento de Serviços e Produtos Digitais

O ITIL® Version 5 surgiu para preencher a lacuna entre o desenvolvimento de produtos digitais e a gestão eficaz de serviços. Diferente de abordagens que focam exclusivamente em tecnologia, este framework reflete a transição para a Indústria 5.0, priorizando a colaboração entre humanos e tecnologia, a resiliência e a sustentabilidade.

Ao adotar uma abordagem integrada através das Quatro Dimensões do Gerenciamento de Serviço — Organizações e Pessoas, Informação e Tecnologia, Parceiros e Fornecedores, e Fluxos de Valor e Processos —, o ITIL 5 elimina silos operacionais. Seu objetivo central é orquestrar todos os componentes da organização para garantir a cocriação contínua de valor com o cliente e demais partes interessadas.

1.1. O Que é ITIL v5? A Evolução para a Indústria 5.0

ITIL v5 é a estrutura de boas práticas para gerenciamento de serviços baseados em tecnologia mais amplamente adotada em todo o mundo. É a linguagem comum que permite que Desenvolvimento, Operações e Negócio colaborem de forma eficaz para a cocriação de valor.

A versão 5 do ITIL reflete a mudança do mundo da Indústria 4.0 (foco em automação) para a Indústria 5.0, que valoriza a colaboração entre humanos e tecnologia, a sustentabilidade e a resiliência. Essa evolução se manifesta em uma mudança de foco fundamental:

• Do ITSM Tradicional para o Gerenciamento de Produto e Serviço Digital: O novo ITIL  deixou de ser um manual de suporte para se tornar o sistema operacional das empresas modernas.
• De Sistemas para Produtos e Serviços: O foco não é mais gerenciar “sistemas de TI”, mas o ciclo de vida completo de produtos e serviços digitais que resolvem problemas de negócio.
• De Outputs para Outcomes e Experiência: A métrica de sucesso mudou. Não basta entregar uma saída (um output, como um relatório), é preciso habilitar um resultado de negócio (um outcome, como a redução do tempo de contratação) e garantir uma experiência positiva para o cliente.

1.2. A Abordagem Integrada e Holística

A força do ITIL v5 reside em três características-chave:

1. Holística: O New ITIL força uma visão do todo, considerando as Quatro Dimensões do Gerenciamento de Serviço (Organizações e Pessoas, Informação e Tecnologia, Parceiros e Fornecedores, Fluxos de Valor e Processos). Isso evita que a excelência em uma área (ex: tecnologia) seja anulada por deficiências em outra (ex: pessoas sem treinamento).
2. Prática: Chega de teoria que só funciona no PowerPoint. O framework oferece práticas, princípios e modelos aplicáveis ao dia a dia.
3. Coerente: Conecta a estratégia do CEO com a execução operacional, garantindo que todos remem na mesma direção.

Um dos maiores avanços do ITIL Versão 5 é sua integração nativa com Lean, Agile e DevOps. Pare com essa conversa de “ITIL vs. Agile”. Isso é coisa de amador. O ITIL 5 não é um concorrente, mas sim a estrutura de governança que fornece a estabilidade e o controle necessários para que a agilidade do DevOps possa escalar sem virar anarquia.

1.3. O Esquema de Qualificação Oficial do ITIL® Version 5

Para onde sua carreira pode ir com isso? Vamos olhar o mapa. A jornada de certificação ITIL v5 é estruturada para construir conhecimento desde a base até a maestria estratégica.

• ITIL® Version 5 Foundation: Este é o alicerce. A certificação Foundation valida que você fala a língua do ITIL 5, compreende os conceitos-chave e a estrutura do Sistema de Valor de Serviço. É um pré-requisito obrigatório para todos os outros níveis.
• ITIL® Version 5 Practice Manager (PM): Um caminho de especialização focado na operação do dia a dia, cobrindo práticas como monitoramento, suporte e implementação.
• ITIL® Version 5 Managing Professional (MP): Destinado a profissionais que gerenciam produtos digitais, equipes e fluxos de valor. É um caminho tático e prático.
• ITIL® Version 5 Strategic Leader (SL): Voltado para líderes que definem a direção digital e a estratégia de negócios, conectando as decisões de TI aos objetivos da organização.
• ITIL® Version 5 Master: O ápice da qualificação, para profissionais que demonstram a capacidade de aplicar os princípios e práticas do ITIL 5 para alcançar resultados de negócio estratégicos.

Compreender esta estrutura é o primeiro passo. Agora, vamos mergulhar nos conceitos fundamentais que sustentam todo o framework.

2. Conceitos-Chave de Gerenciamento de Produto e Serviço

No gerenciamento moderno, é vital não confundir a entrega de um software com a entrega de um serviço. De acordo com o ITIL 5, um produto é uma configuração de recursos organizacionais (pessoas, tecnologia, etc.) projetada para oferecer valor. Já o serviço é o meio de permitir a cocriação de valor, facilitando os resultados (outcomes) que os clientes desejam alcançar sem que eles precisem gerenciar custos e riscos específicos.

Focar apenas no produto (o output técnico) e falhar na entrega do serviço (a capacidade de realizar o resultado de negócio) destrói o valor percebido. O sucesso depende de garantir que o produto digital não apenas funcione, mas habilite efetivamente os resultados esperados pelas partes interessadas.

2.1. Definições Fundamentais: Produto vs. Serviço

No ITIL® Version 5, estas palavras têm significados precisos e distintos. Atenção total aqui.

Conceito	Definição ITIL® Version 5
Produto	Uma configuração dos recursos de uma organização (pessoas, tecnologia, etc.) projetada para oferecer valor a um consumidor.
Serviço	Um meio de permitir a cocriação de valor, facilitando os resultados que os clientes desejam alcançar, sem que o cliente tenha que gerenciar custos e riscos específicos.

Produto (“O quê”): Representa o potencial de gerar valor, mas não o entrega de forma isolada.

Serviço (“O como”): O serviço ativa o potencial do produto para resolver problemas reais sem que o cliente precise gerenciar custos e riscos técnicos específicos.

A economia moderna prioriza o Acesso a Recursos em vez da aquisição de bens. O consumidor busca a capacidade (ex: enviar e-mails) e transfere ao provedor a responsabilidade por riscos e custos de infraestrutura, como manutenção e hardware.

2.2. O Mundo Digital: Produto Digital e Serviço Digital

Aplicando esses conceitos ao nosso contexto, temos as seguintes definições:

• Produto Digital: Uma combinação dos recursos de uma organização baseada em tecnologia digital e projetada para oferecer valor aos consumidores.
• Serviço Digital: Um serviço que depende total ou amplamente de produtos digitais.

A relação é simbiótica: um Serviço Digital de alta qualidade depende de um Produto Digital robusto. O produto digital fornece as capacidades (o motor), enquanto o serviço digital entrega o valor (a viagem). Por exemplo, o aplicativo de um banco instalado no celular, junto com seus APIs e mainframes, compõe o Produto Digital. A capacidade de pagar um boleto às 23h de um domingo, de forma segura e instantânea, é o Serviço Digital. Se o produto falha (o app trava), o serviço é interrompido, e o valor é destruído.

2.3. O Ciclo de Vida de Produto e Serviço do ITIL® Version 5

Para gerenciar essa relação, o ITIL® Version 5 propõe um Modelo de Ciclo de Vida que integra as atividades de gerenciamento de produto e serviço. Este não é uma sequência linear rígida, mas um conjunto de atividades que são combinadas para formar fluxos de valor.

As oito atividades de gerenciamento são:

1. Discover (Descobrir): Entender o que o mercado precisa e alinhar com a estratégia da organização.
2. Design (Desenhar): Planejar a solução, criando protótipos e especificações detalhadas.
3. Acquire (Adquirir): Obter os recursos necessários, seja comprando, contratando ou desenvolvendo.
4. Build (Construir): Codificar, configurar, montar e testar os componentes do produto digital.
5. Transition (Transição): Mover o produto do ambiente de desenvolvimento para produção com segurança.
6. Operate (Operar): Manter a infraestrutura e os sistemas funcionando, monitorando seu desempenho.
7. Deliver (Entregar): Disponibilizar o serviço para o consumo do usuário, gerenciando acesso e requisições.
8. Support (Suportar): Resolver incidentes e problemas, restaurando a operação normal do serviço.

Este modelo tem uma dualidade importante: as etapas iniciais (Discover, Design, Acquire, Build) têm um foco maior no Produto, enquanto as etapas finais (Deliver, Support) são focadas no Serviço. As etapas intermediárias (Transition, Operate) formam a ponte entre os dois mundos.

2.4. A Equação do Valor: Outcomes, Custos e Riscos

Valor não é algo que o provedor “entrega” pronto. É algo que emerge da interação entre provedor e consumidor.

2.4.1. Saída (Output) vs. Resultado (Outcome)

Esta é a distinção mais crítica no gerenciamento moderno. Se você não souber isso, não passa na prova.

• Saída (Output): Um entregável tangível ou intangível de uma atividade. Exemplo: um novo sistema de RH instalado e funcionando.
• Resultado (Outcome): Um resultado para uma parte interessada habilitado por uma ou mais saídas. Exemplo: a redução do tempo de contratação de 30 para 10 dias, habilitada pelo novo sistema de RH.

É perfeitamente possível entregar a saída (o sistema está no ar) sem alcançar o resultado (ninguém usa o sistema porque é complexo demais). O ITIL® Version 5 exige que o foco seja sempre no Resultado, pois é isso que o cliente realmente compra: eficiência, lucro, velocidade, e não apenas software.

2.4.2. Valor, Custo e Risco

Esses três elementos formam a equação da percepção de valor pelo cliente.

• Valor: Os benefícios percebidos, a utilidade e a importância de algo.
• Custo: A quantia de dinheiro gasta em uma atividade, recurso, produto ou serviço.
• Risco: Um possível evento que pode causar dano ou perda, ou tornar mais difícil alcançar objetivos.

Um serviço só tem valor para o cliente quando seus efeitos positivos superam os negativos. A equação é:

Valor = (Resultados Alcançados + Custos Removidos + Riscos Removidos) – (Custos Impostos + Riscos Impostos)

Do ponto de vista do consumidor, os custos e riscos podem ser removidos (ex: não precisar comprar um servidor) ou impostos (ex: pagar a mensalidade do serviço). Para que um serviço seja valioso, os benefícios e as remoções devem superar significativamente os custos e riscos que ele introduz.

2.5. Ofertas de Serviço (Service Offerings)

Uma Oferta de Serviço é a maneira como um serviço é apresentado ao consumidor. É o cardápio do restaurante, que descreve os pratos, seus componentes e preços. Uma oferta de serviço pode incluir bens, acesso a recursos e ações de serviço.

Uma oferta de serviço é composta por uma combinação de três elementos:

• Transferência de bens (Transfer of goods): A propriedade de um recurso (físico ou digital) é transferida para o consumidor. Ex: um celular novo fornecido com um plano de telefonia.
• Ações de serviço (Service actions): Atividades realizadas pelo provedor para o consumidor. Ex: o suporte técnico resetando uma senha.
• Acesso a recursos (Access to resources): O consumidor ganha o direito de usar recursos que pertencem ao provedor. Ex: acesso a uma rede 4G ou a uma plataforma de computação em nuvem.

Nos serviços digitais modernos, como SaaS e Cloud, o componente predominante é o Acesso a recursos, refletindo a tendência de consumir capacidades em vez de adquirir ativos.

Com os conceitos de valor e serviço estabelecidos, é crucial entender como os relacionamentos entre provedores e consumidores são gerenciados para que a cocriação de valor aconteça.

3. Relacionamentos de Serviço

Tire da sua cabeça a ideia de que relacionamento de serviço é uma via de mão única, onde “eu pago, você entrega, e se der errado a culpa é sua”. Isso funciona para comprar caneta, não para produtos e serviços de TI. A cocriação de valor depende de uma cooperação ativa.

3.1. Papéis e Responsabilidades no Ecossistema de Serviço

Para que a colaboração funcione, os papéis e responsabilidades devem ser claros.

• Organização: Uma pessoa ou grupo de pessoas com suas próprias funções, autoridades e relacionamentos para alcançar seus objetivos.
• Provedor de Serviço (Service Provider): A organização responsável por entregar e suportar serviços. Seu foco é garantir que o serviço funcione.
• Consumidor de Serviço (Service Consumer): A organização responsável por adquirir e utilizar os serviços para alcançar seus próprios objetivos.
• Fornecedor de Produto Digital (Digital Product Vendor): A organização responsável por criar e melhorar os produtos digitais (ex: software) que servem de base para os serviços. Muitas vezes, o Fornecedor e o Provedor são a mesma empresa (ex: Salesforce), mas em outros casos, um Provedor pode implementar e suportar o produto de um Fornecedor (ex: SAP).

3.2. A Tríade do Consumidor de Serviço

Dentro da organização consumidora, o papel de “cliente” se desdobra em três personas distintas, cujos interesses nem sempre estão alinhados.

1. Patrocinador (Sponsor): É quem autoriza o orçamento para o serviço. Seu principal interesse é o custo-benefício e o retorno sobre o investimento (ROI).
2. Cliente (Customer): É quem define os requisitos para o serviço e assume a responsabilidade pelos resultados (outcomes) do consumo. Ele quer que o serviço resolva um problema de negócio.
3. Usuário (User): É quem utiliza o serviço no dia a dia. Seu principal interesse é a facilidade de uso e a experiência (UX).

O conflito clássico é visível no exemplo de uma empresa adquirindo serviços de telefonia móvel: o Patrocinador (CFO) quer o plano mais barato. O Cliente (CIO) define os requisitos técnicos, como 5GB de dados e roaming. Os Usuários (funcionários) querem um aparelho fácil de usar e com bom sinal. Um provedor eficaz deve navegar por esses interesses conflitantes e encontrar um equilíbrio que entregue valor para os três.

3.3. O Modelo de Relacionamento de Serviço

O ITIL® Version 5 descreve o relacionamento de serviço através de um modelo interativo.

1. Provisão de Serviço (Service Provision): Todas as atividades realizadas pelo provedor para disponibilizar o serviço.
2. Consumo de Serviço (Service Consumption): As atividades realizadas pelo consumidor para utilizar o serviço. Isso inclui gerenciar seus próprios recursos necessários (ex: ter um computador) e realizar ações (ex: abrir um chamado).
3. Gerenciamento de Relacionamento de Serviço (Service Relationship Management): As atividades conjuntas realizadas por ambas as partes para garantir a cocriação contínua de valor. Um aspecto crucial aqui é o provedor educar o consumidor sobre como consumir o serviço de forma eficaz.

3.4. Tipos de Relacionamentos de Serviço

Os relacionamentos não são todos iguais. A natureza do serviço dita o nível de engajamento necessário.

Tipo de Relacionamento	Foco Principal	Características
Básico	Eficiência e Suporte	Típico para serviços de prateleira (commodities). Padronizado, transacional, com pouca customização.
Cooperativo	Melhoria e Eficácia	O provedor atua como um “consultor de confiança”, entendendo as necessidades do cliente e configurando o serviço.
Colaborativo (Parceria)	Inovação e Crescimento	Objetivos e riscos são compartilhados. As equipes se misturam para cocriar soluções. Altamente customizado.

Tentar forçar uma parceria colaborativa com um fornecedor de commodity gera desperdício. Tratar um parceiro de inovação de forma meramente transacional destrói valor. A escolha é estratégica.

3.5. A Jornada de Serviço (Service Journey)

O relacionamento de serviço evolui ao longo de um ciclo de vida conhecido como Jornada de Serviço. As sete etapas desta jornada são:

1. Explorar (Explore): Ambas as partes investigam o mercado, suas necessidades e as capacidades disponíveis.
2. Engajar (Engage): O relacionamento é estabelecido, construindo a comunicação e a confiança iniciais.
3. Ofertar (Offer): O provedor apresenta suas ofertas de serviço, e o consumidor articula sua demanda.
4. Acordar (Agree): As expectativas são alinhadas e formalizadas, geralmente através de um contrato ou SLA.
5. Embarcar (Onboard): A fase de transição, onde o consumidor começa a usar o serviço e os usuários são treinados.
6. Cocriar (Co-create): O dia a dia da provisão e consumo de serviço, onde o valor é efetivamente gerado.
7. Refletir (Reflect): Uma etapa de melhoria contínua, onde ambas as partes avaliam o desempenho e o valor gerado.

3.6. Qualidade, Nível de Serviço e SLAs

Medir o sucesso de um relacionamento de serviço requer a diferenciação entre qualidade e nível.

• Qualidade de Serviço: A totalidade das características de um serviço relevantes para sua habilidade de satisfazer necessidades. É a percepção geral de que “o serviço é bom”.
• Nível de Serviço: Um conjunto de métricas objetivas e mensuráveis que definem a qualidade de serviço esperada (ex: “disponibilidade de 99,9%”).

Para traduzir a percepção de qualidade em métricas gerenciáveis, o ITIL® Version 5 propõe quatro categorias de métricas:

• Utilidade (Utility): Mede o que o serviço faz. Refere-se à funcionalidade oferecida para atender a uma necessidade específica (adequado ao propósito).
• Garantia (Warranty): Mede como o serviço desempenha. Refere-se à garantia de que o serviço atenderá aos requisitos de disponibilidade, capacidade, continuidade e segurança (adequado ao uso).
• Experiência (Experience): Mede como o usuário se sente. Refere-se à soma das interações funcionais e emocionais do usuário com o serviço.
• Sustentabilidade (Sustainability): Mede o impacto do serviço, garantindo que atende a requisitos ambientais, sociais e econômicos.

Essas métricas são formalizadas em um Acordo de Nível de Serviço (SLA), um documento que estabelece as metas de serviço e alinha as expectativas entre provedor e cliente.

Todos esses conceitos precisam ser organizados dentro de uma estrutura coesa. O ITIL® Version 5 propõe o Sistema de Valor de Serviço como o modelo que integra tudo isso.

4. O Sistema de Valor do ITIL® Version 5

O Sistema de Valor é o modelo que integra todos os componentes e atividades de uma organização para facilitar a cocriação de valor. Sua arquitetura foi projetada para eliminar silos operacionais, garantindo que diferentes departamentos trabalhem de forma coordenada em direção a um objetivo comum. O propósito central do Value System é processar oportunidades e demandas para transformá-las em valor real para os clientes e demais partes interessadas.

4.1. Definição e Propósito do Sistema de Valor

O Value System do ITIL® Version 5 é um modelo que representa como todos os componentes e atividades de uma organização trabalham juntos para facilitar a criação de valor. Seu propósito principal é garantir que a organização realize a cocriação contínua de valor com todas as partes interessadas.

O modelo descreve um fluxo lógico da esquerda para a direita:

• Entradas (Inputs): O sistema é acionado por Oportunidade (uma possibilidade de agregar valor) e Demanda (a necessidade por produtos e serviços).
• Processamento: No centro, um conjunto de componentes interconectados trabalha para processar as entradas.
• Saída (Output): O resultado do processamento é a geração de Valor para a organização e seus clientes.

4.2. Os Cinco Componentes do Sistema de Valor

O coração do Sistema de Valor é composto por cinco componentes inter-relacionados.

• Princípios Orientadores (Guiding Principles) São recomendações universais que guiam a organização em todas as circunstâncias. Funcionam como uma bússola para a tomada de decisão.
• Governança (Governance) É o sistema pelo qual a organização é dirigida e controlada. O corpo governante define a direção estratégica e monitora o desempenho.
• Cadeia de Valor de Serviço (Service Value Chain) É o modelo operacional central do Sistema de Valor. Representa um conjunto de atividades interconectadas que uma organização realiza para criar e entregar produtos e serviços.
• Práticas de Gerenciamento (Management Practices) São conjuntos de recursos organizacionais projetados para realizar um trabalho. O ITIL® Version 5 define 34 práticas (como Gerenciamento de Incidentes, Habilitação de Mudança, etc.) que funcionam como as “ferramentas” para executar as atividades da Cadeia de Valor.
• Melhoria Contínua (Continual Improvement) É uma atividade recorrente realizada em todos os níveis para garantir que o desempenho atenda continuamente às expectativas.

Para entender como o Sistema de Valor opera, vamos aprofundar em cada componente, começando pela camada que estabelece a direção e o controle: a Governança.

5. Governança

Não confunda Governança com Gerenciamento. A Governança é o capitão que define a rota do navio e garante que estamos “fazendo a coisa certa”. O Gerenciamento é a tripulação que opera as velas e o leme para seguir essa rota, garantindo que “a coisa aconteça da maneira certa”. Se o capitão descer para limpar o convés, ele está fazendo gerenciamento, e o navio bate na pedra.

5.1. O Papel do Corpo Governante (Governing Body)

A Governança é o sistema pelo qual uma organização é dirigida e controlada. No contexto digital, a Governança de tecnologia digital é o sistema pelo qual o uso da tecnologia é governado, compreendendo direção, monitoramento e responsabilização (accountability).

Toda organização possui um Corpo Governante (Governing Body), como um Conselho de Administração. Este grupo detém a responsabilidade final (accountability) pelo desempenho e conformidade da organização. Ele não gerencia o dia a dia, mas garante que o sistema de gerenciamento esteja funcionando de forma eficaz e alinhada com as metas estratégicas.

5.2. O Ciclo de Governança EDM: Avaliar, Dirigir e Monitorar

A Governança é exercida por meio de um ciclo contínuo de três atividades principais, conhecido como modelo EDM:

1. Avaliar (Evaluate) O corpo governante avalia a organização, sua estratégia, portfólio e relacionamentos. Nesta fase, são analisadas as mudanças no contexto interno e externo para determinar a direção.
2. Dirigir (Direct) Com base na avaliação, o corpo governante define e atribui responsabilidades, além de estabelecer a direção estratégica e as políticas que o gerenciamento deve seguir.
3. Monitorar (Monitor) O corpo governante monitora o desempenho da organização e de suas práticas para garantir que estejam em conformidade com as políticas e na direção estabelecida.

Nota: Para que o ciclo EDM funcione, uma atividade de suporte essencial é Engajar as partes interessadas (Engage stakeholders). A governança precisa ouvir acionistas, clientes e reguladores para tomar decisões informadas.

Enquanto a Governança define as regras do jogo, os Princípios Orientadores fornecem a bússola para a tomada de decisão diária.

6. Os Princípios Orientadores do ITIL® Version 5

Se a Governança é o mapa que mostra as regras da estrada, os Princípios Orientadores são a bússola que ajuda a navegar quando não há um caminho claro ou quando o mapa pega fogo. São recomendações universais e duradouras que guiam a tomada de decisão em todas as circunstâncias, promovendo uma cultura de gerenciamento de serviço unificada e eficaz.

6.1. Foco no valor (Focus on value)

Definição: Todas as atividades conduzidas pela organização devem se relacionar, direta ou indiretamente, ao valor para a organização, seus clientes e outras partes interessadas.

Análise: Este é o princípio fundamental. Cada tarefa, projeto ou processo deve responder à pergunta: “Como isso contribui para a criação de valor?”. Aplicar este princípio significa entender quem é o consumidor e o que ele considera valioso, garantindo que todos na equipe compreendam como seu trabalho impacta o resultado final do cliente.

6.2. Comece onde você está (Start where you are)

Definição: Não comece do zero sem antes considerar o que já está disponível para ser alavancado.

Análise: A tentação de descartar sistemas “antigos” é grande, mas frequentemente desperdiçadora. Este princípio aconselha a avaliar objetivamente o estado atual, identificando o que funciona e pode ser reutilizado. A observação direta do trabalho (o gemba walk do Lean) é mais valiosa do que relatórios que podem mascarar a realidade. A decisão de começar do zero deve ser a exceção, não a regra.

6.3. Progrida iterativamente com feedback (Progress iteratively with feedback)

Definição: Não tente fazer tudo de uma vez. Organize o trabalho em seções menores e gerenciáveis que podem ser executadas e completadas em tempo hábil.

Análise: Em vez de projetos “Big Bang” que levam anos para entregar valor, este princípio defende a entrega de melhorias em ciclos curtos (iterações). Cada iteração deve produzir um resultado tangível, sobre o qual se coleta feedback de clientes e usuários. Essa abordagem reduz o risco e garante que o resultado final esteja alinhado com as necessidades reais.

6.4. Colabore e promova visibilidade (Collaborate and promote visibility)

Definição: Trabalhe em conjunto através das fronteiras organizacionais para alcançar resultados maiores e obter o envolvimento, a compreensão e a confiança das partes interessadas.

Análise: Os silos são os maiores inimigos da entrega de valor. A colaboração eficaz requer informação, entendimento e confiança. Para isso, o trabalho deve ser visível para todos os envolvidos, por meio de ferramentas como quadros Kanban. Colaboração não significa consenso universal; significa que as partes relevantes são ouvidas antes que uma decisão seja tomada.

6.5. Pense e trabalhe holisticamente (Think and work holistically)

Definição: Nenhum serviço, prática, processo, departamento ou fornecedor atua de forma isolada. Os resultados são alcançados pelo trabalho integrado de todas as partes do sistema.

Análise: Otimizar uma parte do sistema em detrimento do todo é contraproducente. Este princípio exige o reconhecimento de que os serviços são sistemas complexos. Uma mudança em uma das Quatro Dimensões (ex: tecnologia) inevitavelmente impactará as outras (ex: pessoas e processos). O sucesso depende de garantir que o fluxo de valor funcione de ponta a ponta.

6.6. Mantenha simples e prático (Keep it simple and practical)

Definição: Se um processo, serviço, ação ou métrica não produz valor ou um resultado útil, elimine-o. Use o número mínimo de passos para alcançar um objetivo.

Análise: Este é o princípio anti-burocracia. A complexidade desnecessária gera desperdício. Atenção: Tentar prover uma solução para cada exceção leva à complicação. Os processos devem ser projetados para o caminho feliz (o que acontece 90% das vezes), em vez de serem engessados por regras para cobrir exceções raras.

6.7. Otimize e automatize (Optimize and automate)

Definição: Maximize o valor do trabalho realizado por recursos humanos e técnicos. A intervenção humana deve ocorrer apenas onde for realmente necessária.

Análise: A ordem das palavras é crucial. Guarde esta regra de ouro: “Automatizar um processo eficiente magnifica a eficiência. Automatizar um processo ineficiente magnifica a ineficiência.” Primeiro, otimize o processo — simplifique, elimine desperdícios, padronize. Apenas depois que o processo estiver enxuto e eficaz, aplique a tecnologia para executá-lo de forma mais rápida e confiável.

6.8. A Interação entre os Princípios

Os sete princípios não são isolados; eles são interdependentes e se reforçam mutuamente. Sua força máxima é alcançada quando são aplicados em conjunto. Por exemplo, para Otimizar e automatizar, é preciso primeiro Começar onde você está para entender o processo atual, Manter simples e prático para eliminar o desperdício, e Pensar e trabalhar holisticamente para não causar problemas em outras áreas. Eles formam a filosofia que guia a execução prática.

7. A Cadeia de Valor e o Ciclo de Vida de Produto

Se os Princípios são a filosofia, agora vamos falar da engenharia. No coração do VS está o motor que transforma demanda em valor: a Cadeia de Valor de Serviço. E para entender como os produtos e serviços evoluem, usamos o Modelo de Ciclo de Vida. Não confunda os dois.

7.1. A Cadeia de Valor (Value Chain)

A Cadeia de Valor é o modelo operacional central do Sistema de Valor. Ela representa um conjunto de seis atividades interconectadas que uma organização combina de maneiras flexíveis para formar fluxos de valor, adaptados a diferentes cenários. Pense nessas atividades como peças de Lego que você monta para construir a solução para uma demanda específica.

As seis atividades da Cadeia de Valor são:

1. Planejar (Plan): Garantir uma compreensão compartilhada da visão, do estado atual e da direção de melhoria para todos os produtos e serviços.
2. Melhorar (Improve): Garantir a melhoria contínua de produtos, serviços e práticas em todas as atividades da cadeia de valor e nas Quatro Dimensões.
3. Engajar (Engage): Fornecer uma boa compreensão das necessidades das partes interessadas, transparência e construir bons relacionamentos.
4. Desenhar e Transicionar (Design & Transition): Garantir que os produtos e serviços atendam continuamente às expectativas das partes interessadas quanto à qualidade, custos e tempo de mercado.
5. Obter/Construir (Obtain/Build): Garantir que os componentes do serviço estejam disponíveis quando e onde são necessários e atendam às especificações acordadas.
6. Entregar e Suportar (Deliver & Support): Garantir que os serviços sejam entregues e suportados de acordo com as especificações e expectativas acordadas.

7.2. O Ciclo de Vida de Produto e Serviço do ITIL® Version 5

Enquanto a Cadeia de Valor descreve o motor operacional, o Modelo de Ciclo de Vida de Produto e Serviço descreve a jornada completa de um produto ou serviço, desde a ideia inicial até sua aposentadoria. As atividades deste ciclo de vida (representadas no modelo “diamante” abaixo) são habilitadas por combinações das seis atividades da Cadeia de Valor e das 34 práticas de gerenciamento.

7.2.1. Discover (Descobrir)

• Propósito: Garantir o alinhamento contínuo dos roadmaps de produto e ofertas de serviço com as necessidades dos consumidores e a estratégia organizacional.
• Saídas: Roadmaps de produto e serviço atualizados.
• Práticas Habilitadoras: Análise de Negócio, Gerenciamento de Portfólio, Gerenciamento de Relacionamento.

7.2.2. Design (Desenhar)

• Propósito: Criar protótipos e especificações para produtos e serviços, detalhando sua funcionalidade, experiência do usuário e estrutura operacional.
• Saídas: Especificações de produto/serviço, protótipos.
• Práticas Habilitadoras: Gerenciamento de Arquitetura, Gerenciamento de Nível de Serviço, Design de Serviço.

7.2.3. Acquire (Adquirir)

• Propósito: Assegurar e alocar os recursos necessários (hardware, software, pessoas, etc.) de forma eficiente.
• Saídas: Recursos e serviços adquiridos.
• Práticas Habilitadoras: Gerenciamento de Fornecedor, Gerenciamento de Ativo de TI, Gerenciamento Financeiro de Serviço.

7.2.4. Build (Construir)

• Propósito: Desenvolver, integrar e testar produtos digitais, transformando os designs em soluções funcionais.
• Saídas: Soluções de produto construídas e testadas.
• Práticas Habilitadoras: Desenvolvimento e Gerenciamento de Software, Gerenciamento de Infraestrutura e Plataforma, Validação e Teste de Serviço.

7.2.5. Transition (Transição)

• Propósito: Introduzir produtos novos ou atualizados em ambientes operacionais de forma segura e eficaz.
• Saídas: Produtos implantados no ambiente alvo e prontos para operação.
• Práticas Habilitadoras: Habilitação de Mudança, Gerenciamento de Liberação, Gerenciamento de Implantação.

7.2.6. Operate (Operar)

• Propósito: Manter e monitorar produtos digitais e sistemas de suporte, garantindo desempenho e confiabilidade ideais.
• Saídas: Produtos e serviços operando, registros de desempenho.
• Práticas Habilitadoras: Monitoramento e Gerenciamento de Evento, Gerenciamento de Infraestrutura e Plataforma.

7.2.7. Deliver (Entregar)

• Propósito: Prover os serviços aos usuários, gerenciando seu acesso, requisições e coletando feedback.
• Saídas: Serviços entregues aos consumidores, relatórios de desempenho de SLA.
• Práticas Habilitadoras: Gerenciamento de Requisição de Serviço, Gerenciamento de Nível de Serviço, Service Desk.

7.2.8. Support (Suportar)

• Propósito: Identificar e resolver incidentes e problemas, restaurando a operação normal do serviço o mais rápido possível.
• Saídas: Operação normal restaurada, soluções de contorno, análise de causa raiz.
• Práticas Habilitadoras: Gerenciamento de Incidente, Gerenciamento de Problema, Service Desk, Gerenciamento de Continuidade de Serviço.

7.3. As Práticas de Gerenciamento do ITIL® Version 5

Uma Prática de Gerenciamento é um conjunto de recursos organizacionais (pessoas, processos, tecnologia, parceiros) projetado para realizar um trabalho. É um conceito mais amplo que um “processo”. O ITIL® Version 5 define 34 práticas de gerenciamento que funcionam como os “ingredientes” que habilitam as atividades da cadeia de valor. Nenhuma prática pertence a uma única atividade; elas são combinadas conforme necessário para construir os fluxos de trabalho.

A combinação estratégica dessas atividades da cadeia de valor para atender a uma demanda específica do cliente cria o que o ITIL® Version 5 chama de Fluxo de Valor.

8. Mapeamento e Gerenciamento de Fluxos de Valor

Pense numa receita de bolo. A receita escrita é o Processo. A bagunça real na cozinha de um restaurante lotado para o bolo chegar na mesa é o Fluxo de Valor. Processos são modelos teóricos perfeitos. Fluxos de Valor são a adaptação desses processos ao caos do mundo real para entregar valor. Gerenciar o fluxo real, em vez do processo teórico, é essencial para identificar e eliminar o desperdício, como o tempo em que o pedido fica parado esperando entre os departamentos.

8.1. Tipos de Fluxos de Valor

Existem dois tipos principais de fluxos de valor:

1. Fluxo de valor principal (Core value stream): Este fluxo entrega produtos e serviços diretamente a um consumidor externo. É o que gera receita. Exemplo: o fluxo completo desde o pedido de um cliente até a entrega do produto.
2. Fluxo de valor habilitador (Enabling value stream): Este fluxo entrega valor a um cliente interno para que ele possa suportar o fluxo principal. São as atividades de bastidores. Exemplo: o fluxo de contratação de um novo funcionário.

8.2. Mapeamento de Fluxo de Valor (Value Stream Mapping)

O Mapeamento de Fluxo de Valor é uma técnica Lean para visualizar, analisar e melhorar o fluxo de trabalho. O objetivo é desenhar o estado atual (as-is) para tornar o invisível (desperdício) visível. O processo geralmente segue estas etapas:

1. Identificar: Selecionar o fluxo de valor a ser mapeado.
2. Mapear o ‘as-is’: Documentar a sequência real de etapas, incluindo tempos de processamento e tempos de espera.
3. Analisar: Identificar gargalos e atividades que não agregam valor (desperdício).
4. Mapear o ‘to-be’: Projetar um estado futuro idealizado, eliminando os desperdícios.
5. Planejar e Implementar: Criar um plano de ação para fazer a transição do ‘as-is’ para o ‘to-be’.

8.3. Mapeamento vs. Gerenciamento

Mapear e gerenciar um fluxo de valor são atividades distintas.

Mapeamento de Fluxo de Valor (Mapping)	Gerenciamento de Fluxo de Valor (Management)
É uma técnica pontual ou periódica.	É uma prática contínua e uma mentalidade.
É a “foto” do estado atual e futuro do fluxo.	É o “filme” do dia a dia, garantindo que o trabalho flua.
Foca em diagnosticar problemas e projetar melhorias.	Foca em otimização contínua e remoção de impedimentos.
O resultado é um mapa visual e um plano de ação.	O resultado é a entrega de valor mais rápida e com maior qualidade.

Para garantir que esses fluxos evoluam, a organização precisa de um componente dedicado do Sistema de Valor (Value System): a Melhoria Contínua.

9. Melhoria Contínua

A melhoria não deve ser tratada como um evento isolado ou um projeto com linha de chegada. Trata-se de uma atividade organizacional recorrente, realizada em todos os níveis, para garantir que o desempenho da organização acompanhe continuamente as expectativas das partes interessadas.

Para que os resultados sejam sustentáveis, a melhoria deve ser incorporada à cultura da organização, evitando a regressão ao estado anterior e a perda de impulso. A interrupção desse processo leva à obsolescência e à ineficiência; portanto, a Melhoria Contínua deve ser um hábito constante e iterativo para assegurar a resiliência e o valor a longo prazo.

9.1. O Modelo de Melhoria Contínua do ITIL® Version 5

O ITIL V5 fornece uma abordagem estruturada para a melhoria através do seu Modelo de Melhoria Contínua de sete passos. Este modelo é iterativo e serve para qualquer tamanho de problema.

9.1.1. Passo 1: Qual é a visão? (What is the vision?)

• Propósito: Garantir que a iniciativa de melhoria esteja alinhada com a visão e os objetivos estratégicos da organização.
• Pergunta-chave: Como esta melhoria contribui para as metas de negócio?

9.1.2. Passo 2: Onde estamos agora? (Where are we now?)

• Propósito: Realizar uma avaliação objetiva do estado atual, coletando dados para criar uma linha de base (baseline).
• Pergunta-chave: Qual é o nosso desempenho atual, com base em métricas confiáveis?

9.1.3. Passo 3: Onde queremos estar? (Where do we want to be?)

• Propósito: Definir metas de melhoria mensuráveis e com prazo definido (SMART: Específicas, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes, Temporais).
• Pergunta-chave: Qual é o nosso alvo para o próximo ciclo de melhoria?

9.1.4. Passo 4: Como chegamos lá? (How do we get there?)

• Propósito: Desenvolver um plano de ação detalhado para fazer a transição do estado atual para o estado futuro.
• Pergunta-chave: Quais são os passos práticos, os responsáveis e os recursos necessários?

9.1.5. Passo 5: Aja (Take action)

• Propósito: Executar o plano de ação de forma iterativa, monitorando o progresso.
• Pergunta-chave: Estamos executando o plano conforme o planejado?

9.1.6. Passo 6: Chegamos lá? (Are we getting there?)

• Propósito: Medir os resultados da iniciativa e compará-los com a linha de base e as metas definidas.
• Pergunta-chave: Atingimos os objetivos que nos propusemos a alcançar?

9.1.7. Passo 7: Como mantemos o impulso? (How do we keep the improvements relevant?)

• Propósito: Ancorar as melhorias na cultura da organização para evitar regressão e usar o sucesso como base para o próximo ciclo.
• Pergunta-chave: Como garantimos que os ganhos sejam sustentáveis?

Para melhorar qualquer parte do sistema, é crucial ter uma visão holística, compreendendo como os diferentes componentes interagem. É aqui que entram as Quatro Dimensões.

10. As Quatro Dimensões do Gerenciamento de Serviço

Vi um hospital investir milhões no software de triagem mais moderno do mercado, mas o tempo de espera no pronto-socorro aumentou. Por quê? Eles olharam só para a tecnologia e ignoraram as outras três dimensões: os enfermeiros não foram treinados (Pessoas), a internet era de baixa qualidade (Parceiros) e o fluxo físico do hospital não foi alterado (Processos). Pense num carro: não adianta ter um motor potente (tecnologia) se os pneus estão carecas (pessoas), a direção está travada (processos) e não há combustível (parceiros). As quatro dimensões devem ser gerenciadas em equilíbrio.

10.1. Visão Geral das Quatro Dimensões e Fatores PESTLE

As quatro dimensões que são coletivamente críticas para a entrega de valor são:

1. Organizações e Pessoas
2. Informação e Tecnologia
3. Parceiros e Fornecedores
4. Fluxos de Valor e Processos

Elas são constantemente influenciadas por fatores externos, analisados pelo modelo PESTLE: Político, Econômico, Social, Tecnológico, Legal e Ambiental. Uma nova lei de proteção de dados (Legal) ou uma crise econômica (Econômico) pode impactar todas as quatro dimensões.

10.2. Dimensão 1: Organizações e Pessoas

Esta dimensão abrange a cultura, a estrutura organizacional, a liderança e as competências das pessoas. Elementos-chave incluem:

• Cultura: Uma cultura de segurança psicológica, onde as pessoas se sentem à vontade para reportar erros sem medo de punição, é vital para a melhoria contínua.
• Liderança: Líderes eficazes engajam, inspiram e modelam os valores organizacionais.
• Estrutura Organizacional: A forma como a organização está estruturada deve servir à sua estratégia. A Lei de Conway afirma que os sistemas projetados por uma organização são cópias de sua estrutura de comunicação. Para criar produtos integrados, a organização deve primeiro criar equipes integradas.

10.3. Dimensão 2: Informação e Tecnologia

Esta dimensão cobre a informação, o conhecimento e as tecnologias necessárias para o gerenciamento de serviços. É crucial diferenciar:

• Dados: Fatos brutos, sem contexto.
• Informação: Dados com contexto e significado.
• Conhecimento: Informação aplicada com experiência para a tomada de decisão.

A Inteligência Artificial (IA) é cada vez mais relevante. O ITIL 5 propõe o Modelo de Capacidade 6C da IA: Creation (Criação), Curation (Curadoria), Clarification (Clarificação), Cognition (Cognição), Communication (Comunicação) e Coordination (Coordenação). No entanto, o uso da IA traz desafios significativos de governança de dados e ética, exigindo políticas claras para mitigar riscos.

10.4. Dimensão 3: Parceiros e Fornecedores

Nenhuma organização é autossuficiente. Esta dimensão engloba os relacionamentos com outras empresas que participam do design, desenvolvimento, entrega e suporte de serviços. A estratégia de sourcing (comprar vs. construir) é influenciada por fatores como foco estratégico, custos e expertise. O gerenciamento eficaz de fornecedores é crucial para garantir que a cadeia de valor funcione sem interrupções.

10.5. Dimensão 4: Fluxos de Valor e Processos

Essa dimensão aborda os fluxos de trabalho organizacionais e interorganizacionais, com foco nas atividades que a organização realiza e como elas são organizadas para gerar valor para as partes interessadas de forma eficaz e eficiente. Um gestor eficaz adapta o fluxo de trabalho ao nível de complexidade, em vez de aplicar um único modelo rígido para todos os cenários.

O ITIL v5 não opera em um vácuo. Para ser eficaz, ela precisa se integrar com outros frameworks.

11. Integrando o ITIL® Version 5 com Outros Frameworks

Sabe aquela briga de torcida organizada? “Aqui somos Agile, não precisamos de processos!” ou “Aqui somos ITIL 5, não fazemos essa bagunça de DevOps!”. Isso é a “Guerra Civil dos Post-its”, uma conversa de amador que destrói valor. O ITIL® Version 5 foi projetada não para competir, mas para integrar frameworks como DevOps e PRINCE2. Eles não são inimigos, são os Vingadores: cada um tem um superpoder, e só funcionam bem juntos.

11.1. ITIL® Version 5 e DevOps: Unindo Governança e Velocidade

A relação entre ITIL® Version 5 e DevOps é complementar. Eles resolvem diferentes partes do mesmo problema.

• O ITIL® Version 5 fornece o “o quê”: a estrutura de governança, o sistema de valor, e os requisitos de controle. A prática de Habilitação de Mudança do ITIL 5 estabelece o requisito de que alterações devem ser controladas para minimizar riscos.
• O DevOps fornece o “como”: as práticas técnicas e culturais para atender a esses requisitos de forma rápida. Em vez de um comitê de mudança lento, o DevOps atende ao requisito do ITIL® Version 5 através de um pipeline de CI/CD com testes automatizados, garantindo segurança e velocidade.

O ITIL v5 fornece a estabilidade para que a velocidade do DevOps possa escalar de forma segura.

11.2. ITIL® Version 5 e PRINCE2: Gerenciando Projetos e Serviços

ITIL 5 e PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) são dois lados da mesma moeda, focados em fases diferentes do ciclo de vida.

• PRINCE2 é um framework de gerenciamento de projetos. Seu foco é em iniciativas temporárias, criadas para construir ou alterar um produto. Um projeto tem início, meio e fim.
• ITIL® Version 5 é um framework de gerenciamento de serviços. Seu foco é contínuo, gerenciando o ciclo de vida de um serviço para operar, manter e melhorar o valor.

A integração ocorre na transição: o PRINCE2 entrega o produto ou a mudança (ex: implementa um novo sistema de CRM). O ITIL v5 assume o gerenciamento do serviço resultante (ex: opera e suporta o serviço de CRM no dia a dia).

11.3. Princípios Compartilhados

A integração é bem-sucedida porque todos os frameworks modernos (ITIL® Version 5, PRINCE2, Agile, DevOps) compartilham um conjunto de princípios fundamentais:

• Foco no valor para o cliente.
• Colaboração entre equipes.
• Progresso iterativo com feedback.
• Melhoria contínua em todos os aspectos.

Compreender o ITIL® Version 5 não é apenas aprender um conjunto de processos, mas adquirir uma base para a excelência operacional e estratégica na era digital, orquestrando pessoas, processos e tecnologia para transformar potencial em valor real.

12. Glossário de Termos

Como ainda não existe um glossário oficial do ITIL v5 traduzido para o Português do Brasil, esta seção utiliza termos do glossário oficial do ITIL 4 em PT-BR para conceitos que já existiam e traduções diretas dos novos termos em inglês do ITIL v5.

Acordo de Nível de Serviço (SLA) Um acordo documentado entre um provedor de serviço e um cliente que identifica os serviços requeridos e o nível de serviço esperado.

Cadeia de Valor (Value Chain) Um modelo operacional para provedores de serviço que abrange todas as principais atividades necessárias para gerenciar produtos e serviços de forma eficaz.

Cliente (Customer) O papel que define os requisitos para um serviço e assume a responsabilidade pelos resultados do consumo de serviço.

Consumidor de Serviço (Service Consumer) O papel genérico que uma organização assume quando recebe serviços.

Custo (Cost) A quantia de dinheiro gasta em uma atividade ou recurso específico.

Fluxo de Valor (Value Stream) Uma série de etapas que uma organização realiza para criar e entregar produtos e serviços a um consumidor.

Fornecedor de Produto Digital (Digital Product Vendor) A organização responsável pela criação e melhoria contínua de produtos digitais e ofertas de serviço relacionadas.

Governança (Governance) O sistema pelo qual uma organização é dirigida e controlada.

Incidente (Incident) Uma interrupção não planejada de um serviço ou redução na qualidade de um serviço.

Melhoria Contínua (Continual Improvement) Uma atividade organizacional recorrente realizada em todos os níveis para garantir que o desempenho de uma organização atenda continuamente às expectativas das partes interessadas.

Nível de Serviço (Service Level) Um conjunto de métricas que define a qualidade de serviço esperada ou alcançada.

Oferta de Serviço (Service Offering) Uma descrição formal de um ou mais serviços, projetada para atender às necessidades de um grupo de consumidores alvo.

Organização (Organization) Uma pessoa ou um grupo de pessoas que tem suas próprias funções com responsabilidades, autoridades e relacionamentos para alcançar seus objetivos.

Patrocinador (Sponsor) O papel que autoriza o orçamento para o consumo de serviço.

Prática de Gerenciamento (Management Practice) Um conjunto de recursos organizacionais projetados para realizar trabalho ou alcançar um objetivo.

Princípios Orientadores (Guiding Principles) Recomendações que podem guiar uma organização em todas as circunstâncias, independentemente de mudanças em seus objetivos, estratégias, tipo de trabalho ou estrutura de gerenciamento.

Problema (Problem) A causa, ou causa potencial, de um ou mais incidentes.

Produto (Product) Uma configuração dos recursos de uma organização projetada para oferecer valor a um consumidor.

Produto Digital (Digital Product) Uma combinação dos recursos de uma organização baseada em tecnologia digital e projetada para oferecer valor aos consumidores.

Provedor de Serviço (Service Provider) O papel que uma organização assume quando fornece serviços.

Qualidade de Serviço (Service Quality) A totalidade das características de um serviço que são relevantes para sua habilidade de satisfazer necessidades declaradas e implícitas.

Resultado (Outcome) Um resultado para uma parte interessada habilitado por uma ou mais saídas.

Risco (Risk) Um possível evento que pode causar dano ou perda, ou tornar mais difícil alcançar objetivos.

Saída (Output) Um entregável tangível ou intangível de uma atividade.

Serviço (Service) Um meio de permitir a cocriação de valor facilitando os resultados que os clientes desejam alcançar, sem que o cliente tenha que gerenciar custos e riscos específicos.

Serviço Digital (Digital Service) Um serviço que depende total ou amplamente de produtos digitais.

Sistema de Valor (Value System – VS) Um modelo que representa como todos os componentes e atividades de uma organização trabalham juntos para facilitar a criação de valor.

Usuário (User) O papel que utiliza os serviços.

Valor (Value) Os benefícios percebidos, utilidade e importância de algo.