Índice

1. Introducción a ITIL® Version 5 y a la gestión de servicios y productos digitales
2. Conceptos clave de gestión de producto y servicio
   
3. Relaciones de servicio
4. El sistema de valor de ITIL® Version 5
5. Gobernanza
6. Los principios rectores de ITIL® Version 5
7. La cadena de valor y el ciclo de vida del producto
8. Mapeo y gestión de flujos de valor
9. Mejora continua
   
10. Las cuatro dimensiones de la gestión de servicios
11. Integrando ITIL® Version 5 con otros marcos de trabajo
12. Glosario de términos

1. Introducción a ITIL® Version 5 y a la gestión de servicios y productos digitales

ITIL® Version 5 nace para cubrir la brecha entre el desarrollo de productos digitales y la gestión eficaz de servicios. A diferencia de enfoques que se centran exclusivamente en la tecnología, este framework refleja la transición hacia la Industria 5.0, priorizando la colaboración entre personas y tecnología, la resiliencia y la sostenibilidad.

Al adoptar un enfoque integrado a través de las Cuatro Dimensiones de la Gestión de Servicios —Organizaciones y Personas, Información y Tecnología, Socios y Proveedores, y Flujos de Valor y Procesos—, ITIL 5 rompe los silos operativos. Su objetivo central es orquestar todos los componentes de la organización para garantizar la cocreación continua de valor con el cliente y el resto de partes interesadas.

1.1. ¿Qué es ITIL v5? La evolución hacia la Industria 5.0

ITIL v5 es el marco de buenas prácticas de gestión de servicios basados en tecnología más adoptado en todo el mundo. Es el lenguaje común que permite que Desarrollo, Operaciones y Negocio colaboren de forma eficaz para la cocreación de valor.

La versión 5 de ITIL refleja el cambio desde la Industria 4.0 (enfoque en automatización) hacia la Industria 5.0, que pone en valor la colaboración entre personas y tecnología, la sostenibilidad y la resiliencia. Esta evolución se manifiesta en un cambio fundamental de enfoque:

• Del ITSM tradicional a la gestión de producto y servicio digital: ITIL 5 deja de ser un “manual de soporte” para convertirse en el sistema operativo de las empresas modernas.
• De sistemas a productos y servicios: ya no se trata de gestionar “sistemas de TI”, sino el ciclo de vida completo de productos y servicios digitales que resuelven problemas de negocio.
• De outputs a outcomes y experiencia: cambian las métricas de éxito. No basta con entregar una salida (un output, como un informe); hay que habilitar un resultado de negocio (un outcome, como reducir el tiempo de contratación) y asegurar una experiencia positiva para el cliente.

1.2. El enfoque integrado y holístico

La fuerza de ITIL v5 se apoya en tres características clave:

• Holístico: ITIL 5 obliga a ver el conjunto, considerando las Cuatro Dimensiones de la Gestión de Servicios. Esto evita que la excelencia en un área (por ejemplo, tecnología) quede anulada por carencias en otra (por ejemplo, personas sin formación).
• Práctico: basta de teoría que solo funciona en PowerPoint. El framework ofrece prácticas, principios y modelos aplicables al día a día.
• Coherente: conecta la estrategia de la dirección con la ejecución operativa, asegurando que todos remen en la misma dirección.

Uno de los mayores avances de ITIL Version 5 es su integración nativa con Lean, Agile y DevOps. Deja ya esa conversación de “ITIL vs. Agile”: es un debate de principiante que no aporta nada. ITIL 5 no compite; es la estructura de gobernanza que aporta estabilidad y control para que la agilidad de DevOps escale sin convertirse en anarquía.

1.3. El esquema oficial de cualificación de ITIL® Version 5

¿Hacia dónde puede ir tu carrera con esto? Miremos el mapa. La ruta de certificación de ITIL v5 está estructurada para construir conocimiento desde la base hasta la maestría estratégica.

• ITIL® Version 5 Foundation: la base. Esta certificación valida que hablas el “idioma ITIL 5”, comprendes los conceptos clave y la estructura del Service Value System. Es un requisito previo para el resto de niveles.
• ITIL® Version 5 Practice Manager (PM): una vía de especialización centrada en la operación del día a día, con prácticas como monitorización, soporte e implementación.
• ITIL® Version 5 Managing Professional (MP): orientada a profesionales que gestionan productos digitales, equipos y flujos de valor. Es una vía táctica y práctica.
• ITIL® Version 5 Strategic Leader (SL): dirigida a líderes que definen la dirección digital y la estrategia de negocio, conectando decisiones tecnológicas con objetivos de la organización.
• ITIL® Version 5 Master: la cima de la cualificación, para quienes demuestran capacidad real de aplicar principios y prácticas de ITIL 5 para lograr resultados de negocio estratégicos.

Entender esta estructura es el primer paso. Ahora vamos a sumergirnos en los conceptos fundamentales que sostienen todo el framework.

2. Conceptos clave de gestión de producto y servicio

En la gestión moderna, es vital no confundir entregar un software con entregar un servicio. Según ITIL 5, un producto es una configuración de recursos de la organización (personas, tecnología, etc.) diseñada para ofrecer valor. En cambio, un servicio es el medio para permitir la cocreación de valor, facilitando los outcomes (resultados) que los clientes quieren alcanzar sin tener que gestionar costes y riesgos específicos.

Centrarse solo en el producto (el output técnico) y fallar en la entrega del servicio (la capacidad de lograr el resultado de negocio) destruye el valor percibido. El éxito depende de garantizar que el producto digital no solo funcione, sino que habilite de verdad los resultados esperados por las partes interesadas.

2.1. Definiciones fundamentales: producto vs. servicio

En ITIL® Version 5, estas palabras tienen significados precisos y distintos. Máxima atención aquí.

Concepto	Definición de ITIL® Version 5
Producto	Una configuración de los recursos de una organización (personas, tecnología, etc.) diseñada para ofrecer valor a un consumidor.
Servicio	Un medio para permitir la cocreación de valor, facilitando los outcomes que los clientes desean alcanzar, sin que el cliente tenga que gestionar costes y riesgos específicos.

• Producto (“qué”): representa el potencial de generar valor, pero no lo entrega por sí solo.
• Servicio (“cómo”): activa el potencial del producto para resolver problemas reales sin que el cliente tenga que gestionar costes y riesgos técnicos específicos.

La economía moderna prioriza el acceso a recursos frente a la compra de bienes. El consumidor busca la capacidad (por ejemplo, enviar correos) y traslada al proveedor la responsabilidad de riesgos y costes de infraestructura, como el mantenimiento y el hardware.

2.2. El mundo digital: producto digital y servicio digital

Aplicando estos conceptos a nuestro contexto, tenemos:

• Producto digital: una combinación de recursos de la organización basada en tecnología digital y diseñada para ofrecer valor a los consumidores.
• Servicio digital: un servicio que depende total o mayoritariamente de productos digitales.

La relación es simbiótica: un servicio digital de alta calidad depende de un producto digital robusto. El producto digital aporta las capacidades (el motor), mientras que el servicio digital entrega el valor (el viaje).

Por ejemplo, la app de un banco instalada en el móvil, junto con sus APIs y mainframes, conforma el producto digital. La capacidad de pagar un recibo a las 23:00 de un domingo, de forma segura e instantánea, es el servicio digital. Si el producto falla (la app se cuelga), el servicio se interrumpe y el valor se pierde.

2.3. El ciclo de vida de producto y servicio de ITIL® Version 5

Para gestionar esa relación, ITIL® Version 5 propone un Modelo de Ciclo de Vida que integra actividades de gestión de producto y de servicio. No es una secuencia lineal rígida, sino un conjunto de actividades que se combinan para formar flujos de valor.

Las ocho actividades de gestión son:

• Discover (Descubrir): entender qué necesita el mercado y alinearlo con la estrategia de la organización.
• Design (Diseñar): planificar la solución, creando prototipos y especificaciones detalladas.
• Acquire (Adquirir): obtener los recursos necesarios, ya sea comprando, contratando o desarrollando.
• Build (Construir): codificar, configurar, ensamblar y probar los componentes del producto digital.
• Transition (Transición): mover el producto del entorno de desarrollo a producción de forma segura.
• Operate (Operar): mantener la infraestructura y los sistemas funcionando, monitorizando su rendimiento.
• Deliver (Entregar): poner el servicio a disposición del usuario, gestionando accesos y solicitudes.
• Support (Dar soporte): resolver incidentes y problemas, restaurando el funcionamiento normal del servicio.

Este modelo tiene una dualidad importante: las fases iniciales (Discover, Design, Acquire, Build) se enfocan más en el producto, mientras que las fases finales (Deliver, Support) se centran en el servicio. Las fases intermedias (Transition, Operate) hacen de puente entre ambos mundos.

2.4. La ecuación del valor: outcomes, costes y riesgos

El valor no es algo que el proveedor “entrega” ya hecho. Es algo que emerge de la interacción entre proveedor y consumidor.

2.4.1. Output vs. outcome

Esta es la distinción más crítica en la gestión moderna. Si no la dominas, no apruebas el examen.

• Output (salida): un entregable tangible o intangible de una actividad.
  Ejemplo: un nuevo sistema de RR. HH. instalado y funcionando.
• Outcome (resultado): un resultado para una parte interesada habilitado por uno o más outputs.
  Ejemplo: reducir el tiempo de contratación de 30 a 10 días, habilitado por el nuevo sistema de RR. HH.

Es totalmente posible entregar el output (el sistema está en producción) sin lograr el outcome (nadie lo usa porque es demasiado complejo). ITIL® Version 5 exige que el foco esté siempre en el outcome, porque eso es lo que el cliente realmente compra: eficiencia, rentabilidad, velocidad… no solo software.

2.4.2. Valor, coste y riesgo

Estos tres elementos forman la ecuación de la percepción de valor del cliente:

• Valor: los beneficios percibidos, la utilidad y la importancia de algo.
• Coste: la cantidad de dinero gastada en una actividad, recurso, producto o servicio.
• Riesgo: un posible evento que puede causar daño o pérdida, o dificultar el logro de objetivos.

Un servicio solo tiene valor para el cliente cuando sus efectos positivos superan a los negativos. La ecuación es:

Valor = (Outcomes logrados + Costes eliminados + Riesgos eliminados) − (Costes impuestos + Riesgos impuestos)

Desde el punto de vista del consumidor, los costes y riesgos pueden eliminarse (p. ej., no tener que comprar un servidor) o imponerse (p. ej., pagar una cuota mensual). Para que un servicio sea valioso, los beneficios y eliminaciones deben superar de forma clara los costes y riesgos que introduce.

2.5. Ofertas de servicio (service offerings)

Una oferta de servicio es la forma en que un servicio se presenta al consumidor. Es como la carta de un restaurante: describe los “platos”, sus componentes y sus precios. Una oferta de servicio puede incluir bienes, acceso a recursos y acciones de servicio.

Una oferta de servicio se compone de una combinación de tres elementos:

• Transfer of goods (transferencia de bienes): la propiedad de un recurso (físico o digital) se transfiere al consumidor.
  Ejemplo: un móvil nuevo incluido con una tarifa.
• Service actions (acciones de servicio): actividades que el proveedor realiza para el consumidor.
  Ejemplo: soporte técnico restableciendo una contraseña.
• Access to resources (acceso a recursos): el consumidor obtiene el derecho a usar recursos que pertenecen al proveedor.
  Ejemplo: acceso a una red 4G o a una plataforma de computación en la nube.

En los servicios digitales modernos, como SaaS y cloud, el componente predominante suele ser el acceso a recursos, reflejando la tendencia a consumir capacidades en lugar de adquirir activos.

Con los conceptos de valor y servicio asentados, el siguiente paso es entender cómo se gestionan las relaciones entre proveedores y consumidores para que la cocreación de valor ocurra de verdad.

3. Relaciones de servicio

Quítate de la cabeza la idea de que una relación de servicio es de sentido único: “yo pago, tú entregas, y si sale mal, es culpa tuya”. Eso funciona para comprar bolígrafos, no para productos y servicios de TI. La cocreación de valor depende de una cooperación activa.

3.1. Roles y responsabilidades en el ecosistema de servicio

Para que la colaboración funcione, los roles y responsabilidades deben estar claros.

• Organización: una persona o un grupo de personas con sus propias funciones, autoridades y relaciones para alcanzar sus objetivos.
• Proveedor de servicio (Service Provider): la organización responsable de entregar y dar soporte a los servicios. Su foco es asegurar que el servicio funcione.
• Consumidor del servicio (Service Consumer): la organización responsable de adquirir y utilizar los servicios para alcanzar sus propios objetivos.
• Proveedor de producto digital (Digital Product Vendor): la organización responsable de crear y mejorar los productos digitales (p. ej., software) que sirven de base para los servicios. A menudo, el proveedor del producto y el proveedor del servicio son la misma empresa (p. ej., Salesforce). En otros casos, un proveedor puede implementar y dar soporte al producto de un tercero (p. ej., SAP).

3.2. La tríada del consumidor del servicio

Dentro de la organización consumidora, el papel de “cliente” se descompone en tres perfiles distintos, cuyos intereses no siempre están alineados:

• Patrocinador (Sponsor): quien autoriza el presupuesto del servicio. Su principal interés es la relación coste-beneficio y el retorno de la inversión (ROI).
• Cliente (Customer): quien define los requisitos del servicio y asume la responsabilidad de los outcomes (resultados) del consumo. Quiere que el servicio resuelva un problema de negocio.
• Usuario (User): quien utiliza el servicio en el día a día. Su principal interés es la facilidad de uso y la experiencia (UX).

El conflicto clásico se ve cuando una empresa contrata servicios de telefonía móvil: el Patrocinador (CFO) quiere la tarifa más barata. El Cliente (CIO) define requisitos técnicos como 5GB de datos y roaming. Los Usuarios (empleados) quieren un dispositivo fácil de usar y con buena cobertura. Un proveedor eficaz debe navegar estos intereses en tensión y encontrar un equilibrio que entregue valor a los tres.

3.3. El modelo de relación de servicio

ITIL® Version 5 describe la relación de servicio mediante un modelo interactivo:

• Prestación del servicio (Service Provision): todas las actividades realizadas por el proveedor para poner el servicio a disposición.
• Consumo del servicio (Service Consumption): las actividades realizadas por el consumidor para usar el servicio. Esto incluye gestionar sus propios recursos necesarios (p. ej., tener un ordenador) y realizar acciones (p. ej., abrir un ticket).
• Gestión de la relación de servicio (Service Relationship Management): actividades conjuntas realizadas por ambas partes para garantizar la cocreación continua de valor. Un punto clave aquí es que el proveedor eduque al consumidor sobre cómo consumir el servicio de forma eficaz.

3.4. Tipos de relaciones de servicio

No todas las relaciones son iguales. La naturaleza del servicio determina el nivel de implicación necesario.

Tipo de relación	Enfoque principal	Características
Básica	Eficiencia y soporte	Típica de servicios de catálogo (commodity). Estandarizada, transaccional, con poca personalización.
Cooperativa	Mejora y eficacia	El proveedor actúa como un asesor de confianza, comprendiendo las necesidades del cliente y configurando el servicio.
Colaborativa (Asociación)	Innovación y crecimiento	Se comparten objetivos y riesgos. Los equipos se integran para cocrear soluciones. Altamente personalizada.

Intentar forzar una asociación colaborativa con un proveedor commodity genera desperdicio. Tratar a un socio de innovación de forma meramente transaccional destruye valor. La elección es estratégica.

3.5. El recorrido del servicio (Service Journey)

La relación de servicio evoluciona a lo largo de un ciclo de vida conocido como recorrido del servicio. Las siete etapas son:

• Explorar (Explore): ambas partes investigan el mercado, sus necesidades y las capacidades disponibles.
• Involucrar (Engage): se establece la relación, construyendo la comunicación y la confianza iniciales.
• Ofrecer (Offer): el proveedor presenta sus ofertas de servicio y el consumidor articula su demanda.
• Acordar (Agree): se alinean y formalizan las expectativas, normalmente mediante un contrato o un SLA.
• Incorporarse (Onboard): fase de transición en la que el consumidor empieza a usar el servicio y se forma a los usuarios.
• Cocrear (Co-create): el día a día de la prestación y el consumo del servicio, donde el valor se genera de verdad.
• Reflexionar (Reflect): una etapa de mejora continua en la que ambas partes evalúan el rendimiento y el valor generado.

3.6. Calidad, nivel de servicio y SLA

Medir el éxito de una relación de servicio exige diferenciar calidad y nivel.

• Calidad del servicio: el conjunto total de características de un servicio relevantes para su capacidad de satisfacer necesidades. Es la percepción general de que “el servicio es bueno”.
• Nivel de servicio: un conjunto de métricas objetivas y medibles que definen la calidad de servicio esperada (p. ej., “disponibilidad del 99,9%”).

Para traducir la percepción de calidad a métricas gestionables, ITIL® Version 5 propone cuatro categorías:

• Utilidad (Utility): mide qué hace el servicio. Se refiere a la funcionalidad ofrecida para cubrir una necesidad específica (adecuado al propósito).
• Garantía (Warranty): mide cómo funciona el servicio. Se refiere a la garantía de que cumplirá requisitos de disponibilidad, capacidad, continuidad y seguridad (adecuado para el uso).
• Experiencia (Experience): mide cómo se siente el usuario. Se refiere a la suma de interacciones funcionales y emocionales del usuario con el servicio.
• Sostenibilidad (Sustainability): mide el impacto del servicio, garantizando que cumple requisitos ambientales, sociales y económicos.

Estas métricas se formalizan en un Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA), un documento que establece los objetivos del servicio y alinea expectativas entre proveedor y cliente.

Todos estos conceptos necesitan organizarse dentro de una estructura coherente. ITIL® Version 5 propone el Service Value System como el modelo que integra todo.

4. El sistema de valor de ITIL® Version 5

El sistema de valor es el modelo que integra todos los componentes y actividades de una organización para facilitar la cocreación de valor. Su arquitectura está diseñada para eliminar silos operativos, garantizando que distintos departamentos trabajen de forma coordinada hacia un objetivo común.

El propósito central del Value System es procesar oportunidades y demandas para transformarlas en valor real para los clientes y el resto de partes interesadas.

4.1. Definición y propósito del sistema de valor

El Value System de ITIL® Version 5 es un modelo que representa cómo todos los componentes y actividades de una organización trabajan juntos para facilitar la creación de valor. Su propósito principal es asegurar que la organización cocree valor de forma continua con todas las partes interesadas.

El modelo describe un flujo lógico de izquierda a derecha:

• Entradas (Inputs): el sistema se activa por Oportunidad (una posibilidad de aportar valor) y Demanda (la necesidad de productos y servicios).
• Procesamiento: en el centro, un conjunto de componentes interconectados procesa esas entradas.
• Salida (Output): el resultado del procesamiento es la generación de Valor para la organización y sus clientes.

4.2. Los cinco componentes del sistema de valor

El corazón del sistema de valor está formado por cinco componentes interrelacionados:

• Principios rectores (Guiding Principles): recomendaciones universales que guían a la organización en cualquier circunstancia. Funcionan como una brújula para la toma de decisiones.
• Gobernanza (Governance): el sistema por el que la organización se dirige y controla. El órgano de gobierno define la dirección estratégica y monitoriza el rendimiento.
• Cadena de valor del servicio (Service Value Chain): el modelo operativo central del VS. Representa un conjunto de actividades interconectadas que la organización realiza para crear y entregar productos y servicios.
• Prácticas de gestión (Management Practices): conjuntos de recursos organizativos diseñados para realizar un trabajo. ITIL® Version 5 define 34 prácticas (como gestión de incidentes, habilitación del cambio, etc.) que actúan como las “herramientas” para ejecutar las actividades de la cadena de valor.
• Mejora continua (Continual Improvement): una actividad recurrente a todos los niveles para asegurar que el rendimiento cumple de forma constante las expectativas.

Para entender cómo funciona el sistema de valor, vamos a profundizar en cada componente, empezando por la capa que establece dirección y control: la gobernanza.

5. Gobernanza

No confundas gobernanza con gestión. La gobernanza es el capitán que marca el rumbo del barco y se asegura de que estamos “haciendo lo correcto”. La gestión es la tripulación que maneja las velas y el timón para seguir ese rumbo, asegurando que “las cosas se hagan de la manera correcta”. Si el capitán baja a fregar la cubierta, está haciendo gestión… y el barco termina contra las rocas.

5.1. El papel del órgano de gobierno (Governing Body)

La gobernanza es el sistema por el que una organización se dirige y controla. En un contexto digital, la gobernanza de la tecnología digital es el sistema por el que se gobierna el uso de la tecnología, incluyendo dirección, monitorización y rendición de cuentas (accountability).

Toda organización tiene un órgano de gobierno (por ejemplo, un consejo de administración). Este grupo tiene la responsabilidad última (accountability) sobre el desempeño y el cumplimiento de la organización. No gestiona el día a día: se asegura de que el sistema de gestión funcione de forma eficaz y esté alineado con los objetivos estratégicos.

5.2. El ciclo de gobernanza EDM: evaluar, dirigir y monitorizar

La gobernanza se ejerce mediante un ciclo continuo de tres actividades principales, conocido como el modelo EDM:

• Evaluar (Evaluate): el órgano de gobierno evalúa la organización, su estrategia, su cartera y sus relaciones. En esta fase se analizan cambios en el contexto interno y externo para determinar la dirección.
• Dirigir (Direct): a partir de la evaluación, el órgano de gobierno define y asigna responsabilidades, y establece la dirección estratégica y las políticas que debe seguir la gestión.
• Monitorizar (Monitor): el órgano de gobierno monitoriza el rendimiento de la organización y de sus prácticas para asegurar que cumplen las políticas y se mantienen en el rumbo establecido.

Nota: para que el ciclo EDM funcione, una actividad de soporte esencial es involucrar a las partes interesadas (engage stakeholders). La gobernanza necesita escuchar a accionistas, clientes y reguladores para tomar decisiones informadas.

Mientras la gobernanza define las reglas del juego, los Principios Rectores aportan la brújula para la toma de decisiones del día a día.

6. Los principios rectores de ITIL® Version 5

Si la gobernanza es el mapa que muestra las reglas de la carretera, los Principios Rectores son la brújula que te ayuda a navegar cuando no hay un camino claro… o cuando el mapa se prende fuego. Son recomendaciones universales y duraderas que guían la toma de decisiones en cualquier circunstancia, promoviendo una cultura de gestión de servicios unificada y eficaz.

6.1. Centrarse en el valor (Focus on value)

Definición: Todas las actividades realizadas por la organización deben estar relacionadas, directa o indirectamente, con el valor para la organización, sus clientes y otras partes interesadas.

Análisis: Este es el principio fundamental. Cada tarea, proyecto o proceso debe responder a la pregunta: “¿Cómo contribuye esto a crear valor?” Aplicarlo implica entender quién es el consumidor y qué considera valioso, asegurando que todo el equipo comprenda cómo su trabajo impacta en el resultado final del cliente.

6.2. Empieza donde estás (Start where you are)

Definición: No empieces desde cero sin considerar antes lo que ya está disponible y se puede aprovechar.

Análisis: La tentación de tirar a la basura sistemas “antiguos” es grande, pero muchas veces es puro desperdicio. Este principio recomienda evaluar de forma objetiva el estado actual, identificando qué funciona y puede reutilizarse. La observación directa del trabajo (el gemba walk de Lean) suele valer más que informes que pueden maquillar la realidad. Empezar desde cero debe ser la excepción, no la regla.

6.3. Progresar de forma iterativa con feedback (Progress iteratively with feedback)

Definición: No intentes hacerlo todo de una vez. Organiza el trabajo en partes más pequeñas y manejables que puedan ejecutarse y completarse a tiempo.

Análisis: En lugar de proyectos “big bang” que tardan años en entregar valor, este principio defiende mejoras en ciclos cortos (iteraciones). Cada iteración debe producir un resultado tangible sobre el que se recoge feedback de clientes y usuarios. Esta forma de trabajar reduce el riesgo y asegura que el resultado final se alinee con necesidades reales.

6.4. Colaborar y promover la visibilidad (Collaborate and promote visibility)

Definición: Trabaja de forma conjunta a través de fronteras organizativas para lograr resultados mayores y obtener implicación, comprensión y confianza de las partes interesadas.

Análisis: Los silos son el mayor enemigo de la entrega de valor. La colaboración eficaz exige información, entendimiento y confianza. Para lograrlo, el trabajo debe ser visible para todos los implicados, con herramientas como tableros Kanban. Colaborar no significa “consenso universal”; significa que se escucha a las partes relevantes antes de tomar una decisión.

6.5. Pensar y trabajar de forma holística (Think and work holistically)

Definición: Ningún servicio, práctica, proceso, departamento o proveedor actúa de forma aislada. Los resultados se logran mediante el trabajo integrado de todas las partes del sistema.

Análisis: Optimizar una parte del sistema en perjuicio del conjunto es contraproducente. Este principio exige reconocer que los servicios son sistemas complejos. Un cambio en una de las Cuatro Dimensiones (p. ej., tecnología) inevitablemente impactará en las otras (p. ej., personas y procesos). El éxito depende de asegurar que el flujo de valor funcione de extremo a extremo.

6.6. Mantenerlo simple y práctico (Keep it simple and practical)

Definición: Si un proceso, servicio, acción o métrica no aporta valor o un resultado útil, elimínalo. Usa el número mínimo de pasos para alcanzar el objetivo.

Análisis: Este es el principio anti-burocracia. La complejidad innecesaria genera desperdicio. Ojo: intentar diseñar una solución para cada excepción acaba complicándolo todo. Los procesos deben diseñarse para el camino feliz (lo que pasa el 90% de las veces), en lugar de quedar rígidos por reglas pensadas para cubrir casos raros.

6.7. Optimizar y automatizar (Optimize and automate)

Definición: Maximiza el valor del trabajo realizado por recursos humanos y técnicos. La intervención humana debe ocurrir solo donde sea realmente necesaria.

Análisis: El orden de las palabras importa. Quédate con esta regla de oro: “Automatizar un proceso eficiente amplifica la eficiencia. Automatizar un proceso ineficiente amplifica la ineficiencia.” Primero optimiza: simplifica, elimina desperdicio, estandariza. Solo cuando el proceso sea ágil y eficaz, aplica tecnología para ejecutarlo más rápido y con mayor fiabilidad.

6.8. La interacción entre los principios

Los siete principios no van por separado: son interdependientes y se refuerzan entre sí. Su máxima potencia aparece cuando se aplican en conjunto. Por ejemplo, para optimizar y automatizar, primero necesitas empezar donde estás (entender el proceso actual), mantenerlo simple y práctico (eliminar desperdicio) y pensar y trabajar de forma holística (no romper otras áreas). En conjunto, forman la filosofía que guía la ejecución práctica.

7. La cadena de valor y el ciclo de vida del producto

Si los principios son la filosofía, ahora hablemos de ingeniería. En el corazón del VS está el motor que transforma demanda en valor: la cadena de valor del servicio. Y para entender cómo evolucionan productos y servicios, usamos el modelo de ciclo de vida. No los confundas.

7.1. La cadena de valor (Value Chain)

La cadena de valor es el modelo operativo central del sistema de valor. Representa un conjunto de seis actividades interconectadas que una organización combina de forma flexible para crear flujos de valor, adaptados a distintos escenarios.

Piensa en estas actividades como piezas de LEGO que montas para construir la solución a una demanda concreta.

Las seis actividades de la cadena de valor son:

• Planificar (Plan): garantizar una comprensión compartida de la visión, el estado actual y la dirección de mejora para todos los productos y servicios.
• Mejorar (Improve): asegurar la mejora continua de productos, servicios y prácticas en todas las actividades de la cadena de valor y en las Cuatro Dimensiones.
• Involucrar (Engage): proporcionar una buena comprensión de las necesidades de las partes interesadas, transparencia y construir relaciones sólidas.
• Diseñar y transicionar (Design & Transition): asegurar que productos y servicios cumplan de forma continua las expectativas de calidad, costes y time-to-market.
• Obtener/Construir (Obtain/Build): garantizar que los componentes del servicio estén disponibles cuando y donde se necesiten y cumplan las especificaciones acordadas.
• Entregar y dar soporte (Deliver & Support): asegurar que los servicios se entregan y se soportan conforme a las especificaciones y expectativas acordadas.

7.2. El ciclo de vida de producto y servicio de ITIL® Version 5

Mientras la cadena de valor describe el motor operativo, el modelo de ciclo de vida de producto y servicio describe el recorrido completo de un producto o servicio, desde la idea inicial hasta su retirada. Las actividades de este ciclo de vida (representadas en el modelo “diamante”) se habilitan mediante combinaciones de las seis actividades de la cadena de valor y de las 34 prácticas de gestión.

7.2.1. Discover (Descubrir)

• Propósito: asegurar la alineación continua de los roadmaps de producto y las ofertas de servicio con las necesidades de los consumidores y la estrategia organizativa.
• Salidas: roadmaps de producto y servicio actualizados.
• Prácticas habilitadoras: Análisis de Negocio, Gestión de la Cartera, Gestión de la Relación.

7.2.2. Design (Diseñar)

• Propósito: crear prototipos y especificaciones para productos y servicios, detallando funcionalidad, experiencia de usuario y estructura operativa.
• Salidas: especificaciones de producto/servicio; prototipos.
• Prácticas habilitadoras: Gestión de Arquitectura, Gestión del Nivel de Servicio, Diseño del Servicio.

7.2.3. Acquire (Adquirir)

• Propósito: asegurar y asignar los recursos necesarios (hardware, software, personas, etc.) de forma eficiente.
• Salidas: recursos y servicios adquiridos.
• Prácticas habilitadoras: Gestión de Proveedores, Gestión de Activos de TI, Gestión Financiera del Servicio.

7.2.4. Build (Construir)

• Propósito: desarrollar, integrar y probar productos digitales, transformando los diseños en soluciones funcionales.
• Salidas: soluciones de producto construidas y probadas.
• Prácticas habilitadoras: Desarrollo y Gestión de Software, Gestión de Infraestructura y Plataforma, Validación y Pruebas del Servicio.

7.2.5. Transition (Transición)

• Propósito: introducir productos nuevos o actualizados en entornos operativos de forma segura y eficaz.
• Salidas: productos desplegados en el entorno objetivo y listos para operar.
• Prácticas habilitadoras: Habilitación del Cambio, Gestión de Releases, Gestión de Despliegue.

7.2.6. Operate (Operar)

• Propósito: mantener y monitorizar productos digitales y sistemas de soporte, garantizando un rendimiento y una fiabilidad óptimos.
• Salidas: productos y servicios operando; registros de rendimiento.
• Prácticas habilitadoras: Monitorización y Gestión de Eventos, Gestión de Infraestructura y Plataforma.

7.2.7. Deliver (Entregar)

• Propósito: proporcionar servicios a los usuarios, gestionando accesos, solicitudes y recogiendo feedback.
• Salidas: servicios entregados a los consumidores; informes de rendimiento de SLA.
• Prácticas habilitadoras: Gestión de Solicitudes de Servicio, Gestión del Nivel de Servicio, Service Desk.

7.2.8. Support (Dar soporte)

• Propósito: identificar y resolver incidentes y problemas, restaurando la operación normal del servicio lo antes posible.
• Salidas: operación normal restaurada; soluciones temporales (workarounds); análisis de causa raíz.
• Prácticas habilitadoras: Gestión de Incidentes, Gestión de Problemas, Service Desk, Gestión de la Continuidad del Servicio.

7.3. Las prácticas de gestión de ITIL® Version 5

Una práctica de gestión es un conjunto de recursos organizativos (personas, procesos, tecnología y partners) diseñado para realizar un trabajo. Es un concepto más amplio que un “proceso”.

ITIL® Version 5 define 34 prácticas de gestión que funcionan como los “ingredientes” que habilitan las actividades de la cadena de valor. Ninguna práctica pertenece a una única actividad: se combinan según sea necesario para construir los flujos de trabajo.

La combinación estratégica de estas actividades de la cadena de valor para responder a una demanda específica del cliente es lo que ITIL® Version 5 llama un flujo de valor (value stream).

8. Mapeamento e Gerenciamento de Fluxos de Valor

Pense numa receita de bolo. A receita escrita é o Processo. A bagunça real na cozinha de um restaurante lotado para o bolo chegar na mesa é o Fluxo de Valor. Processos são modelos teóricos perfeitos. Fluxos de Valor são a adaptação desses processos ao caos do mundo real para entregar valor. Gerenciar o fluxo real, em vez do processo teórico, é essencial para identificar e eliminar o desperdício, como o tempo em que o pedido fica parado esperando entre os departamentos.

8.1. Tipos de Fluxos de Valor

Existem dois tipos principais de fluxos de valor:

1. Fluxo de valor principal (Core value stream): Este fluxo entrega produtos e serviços diretamente a um consumidor externo. É o que gera receita. Exemplo: o fluxo completo desde o pedido de um cliente até a entrega do produto.
2. Fluxo de valor habilitador (Enabling value stream): Este fluxo entrega valor a um cliente interno para que ele possa suportar o fluxo principal. São as atividades de bastidores. Exemplo: o fluxo de contratação de um novo funcionário.

8.2. Mapeamento de Fluxo de Valor (Value Stream Mapping)

O Mapeamento de Fluxo de Valor é uma técnica Lean para visualizar, analisar e melhorar o fluxo de trabalho. O objetivo é desenhar o estado atual (as-is) para tornar o invisível (desperdício) visível. O processo geralmente segue estas etapas:

1. Identificar: Selecionar o fluxo de valor a ser mapeado.
2. Mapear o ‘as-is’: Documentar a sequência real de etapas, incluindo tempos de processamento e tempos de espera.
3. Analisar: Identificar gargalos e atividades que não agregam valor (desperdício).
4. Mapear o ‘to-be’: Projetar um estado futuro idealizado, eliminando os desperdícios.
5. Planejar e Implementar: Criar um plano de ação para fazer a transição do ‘as-is’ para o ‘to-be’.

8.3. Mapeamento vs. Gerenciamento

Mapear e gerenciar um fluxo de valor são atividades distintas.

Mapeo de flujo de valor (Mapping)	Gestión del flujo de valor (Management)
Es una técnica puntual o periódica.	Es una práctica continua y una mentalidad.
Es la “foto” del estado actual y del estado futuro del flujo.	Es la “película” del día a día, asegurando que el trabajo fluya.
Se centra en diagnosticar problemas y diseñar mejoras.	Se centra en la optimización continua y la eliminación de impedimentos.
El resultado es un mapa visual y un plan de acción.	El resultado es entregar valor más rápido y con mayor calidad.

Para garantizar que estos flujos evolucionen, la organización necesita un componente dedicado de Value System: Mejora Continua.

9. Mejora continua

La mejora no debería tratarse como un evento aislado ni como un proyecto con meta y cinta de llegada. Es una actividad organizativa recurrente, realizada a todos los niveles, para asegurar que el rendimiento de la organización acompañe de forma constante las expectativas de las partes interesadas.

Para que los resultados sean sostenibles, la mejora debe integrarse en la cultura de la organización, evitando la regresión al estado anterior y la pérdida de impulso. Interrumpir este proceso conduce a la obsolescencia y a la ineficiencia; por eso, la mejora continua debe ser un hábito constante e iterativo que garantice resiliencia y valor a largo plazo.

9.1. El modelo de mejora continua de ITIL® Version 5

ITIL v5 ofrece un enfoque estructurado para mejorar a través de su Modelo de Mejora Continua en siete pasos. Es un modelo iterativo y sirve para problemas de cualquier tamaño.

9.1.1. Paso 1: ¿Cuál es la visión? (What is the vision?)

• Propósito: asegurar que la iniciativa de mejora esté alineada con la visión y los objetivos estratégicos de la organización.
• Pregunta clave: ¿Cómo contribuye esta mejora a las metas de negocio?

9.1.2. Paso 2: ¿Dónde estamos ahora? (Where are we now?)

• Propósito: realizar una evaluación objetiva del estado actual, recogiendo datos para crear una línea base (baseline).
• Pregunta clave: ¿Cuál es nuestro rendimiento actual, basándonos en métricas fiables?

9.1.3. Paso 3: ¿Dónde queremos estar? (Where do we want to be?)

• Propósito: definir objetivos de mejora medibles y con plazo (SMART: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales).
• Pregunta clave: ¿Cuál es nuestro objetivo para el próximo ciclo de mejora?

9.1.4. Paso 4: ¿Cómo llegamos allí? (How do we get there?)

• Propósito: desarrollar un plan de acción detallado para pasar del estado actual al estado futuro.
• Pregunta clave: ¿Cuáles son los pasos prácticos, los responsables y los recursos necesarios?

9.1.5. Paso 5: Actúa (Take action)

• Propósito: ejecutar el plan de acción de forma iterativa, monitorizando el progreso.
• Pregunta clave: ¿Estamos ejecutando el plan según lo previsto?

9.1.6. Paso 6: ¿Estamos llegando? (Are we getting there?)

• Propósito: medir los resultados de la iniciativa y compararlos con la línea base y los objetivos definidos.
• Pregunta clave: ¿Hemos alcanzado lo que nos propusimos?

9.1.7. Paso 7: ¿Cómo mantenemos el impulso? (How do we keep the improvements relevant?)

• Propósito: anclar las mejoras en la cultura de la organización para evitar retrocesos y usar el éxito como base para el siguiente ciclo.
• Pregunta clave: ¿Cómo garantizamos que los avances sean sostenibles?

Para mejorar cualquier parte del sistema, es crucial tener una visión holística y entender cómo interactúan los distintos componentes. Ahí es donde entran las Cuatro Dimensiones.

10. Las cuatro dimensiones de la gestión de servicios

Vi a un hospital invertir millones en el software de triaje más moderno del mercado… y aun así el tiempo de espera en urgencias aumentó. ¿Por qué? Porque miraron solo la tecnología e ignoraron las otras tres dimensiones: no formaron a las enfermeras (Personas), la conexión a internet era mala (Partners) y no cambiaron el flujo físico del hospital (Procesos).

Piensa en un coche: no sirve de nada tener un motor potente (tecnología) si las ruedas están gastadas (personas), la dirección está dura (procesos) y no hay combustible (partners). Las cuatro dimensiones deben gestionarse en equilibrio.

10.1. Visión general de las cuatro dimensiones y factores PESTLE

Las cuatro dimensiones que, en conjunto, son críticas para entregar valor son:

• Organizaciones y personas
• Información y tecnología
• Socios y proveedores
• Flujos de valor y procesos

Además, están influenciadas de forma constante por factores externos, analizados con el modelo PESTLE: Político, Económico, Social, Tecnológico, Legal y Ambiental. Una nueva ley de protección de datos (Legal) o una crisis económica (Económico) puede impactar en las cuatro dimensiones.

10.2. Dimensión 1: organizaciones y personas

Esta dimensión abarca la cultura, la estructura organizativa, el liderazgo y las competencias de las personas. Elementos clave:

• Cultura: una cultura de seguridad psicológica, donde la gente se sienta con libertad para reportar errores sin miedo a castigos, es vital para la mejora continua.
• Liderazgo: líderes eficaces involucran, inspiran y modelan los valores de la organización.
• Estructura organizativa: la estructura debe servir a la estrategia. La Ley de Conway afirma que los sistemas diseñados por una organización son copias de su estructura de comunicación. Para crear productos integrados, primero hay que crear equipos integrados.

10.3. Dimensión 2: información y tecnología

Esta dimensión cubre la información, el conocimiento y las tecnologías necesarias para gestionar servicios. Es clave diferenciar:

• Datos: hechos en bruto, sin contexto.
• Información: datos con contexto y significado.
• Conocimiento: información aplicada con experiencia para tomar decisiones.

La inteligencia artificial (IA) es cada vez más relevante. ITIL 5 propone el Modelo de Capacidades 6C de la IA: Creation (creación), Curation (curación), Clarification (clarificación), Cognition (cognición), Communication (comunicación) y Coordination (coordinación). Aun así, el uso de IA trae desafíos importantes de gobernanza del dato y ética, lo que exige políticas claras para mitigar riesgos.

10.4. Dimensión 3: socios y proveedores

Ninguna organización es autosuficiente. Esta dimensión abarca las relaciones con otras empresas que participan en el diseño, desarrollo, entrega y soporte de servicios. La estrategia de sourcing (comprar vs. construir) se ve influida por factores como el foco estratégico, los costes y la especialización. Una gestión eficaz de proveedores es clave para que la cadena de valor funcione sin interrupciones.

10.5. Dimensión 4: flujos de valor y procesos

Esta dimensión trata los flujos de trabajo organizativos e interorganizativos, centrándose en qué actividades realiza la organización y cómo se organizan para generar valor de forma eficaz y eficiente. Un gestor eficaz adapta el flujo de trabajo al nivel de complejidad, en lugar de aplicar un único modelo rígido para todos los escenarios.

ITIL v5 no opera en el vacío. Para ser eficaz, necesita integrarse con otros marcos de trabajo.

11. Integrar ITIL® Version 5 con otros frameworks

¿Sabes esa pelea de hinchadas? “Aquí somos Agile, no necesitamos procesos” o “Aquí somos ITIL 5, no hacemos ese caos de DevOps”. Eso es la “guerra civil de los post-its”: una conversación de amateur que destruye valor.

ITIL® Version 5 está pensada no para competir, sino para integrar marcos como DevOps y PRINCE2. No son enemigos: son como Los Vengadores. Cada uno tiene un superpoder, y solo funcionan bien cuando van juntos.

11.1. ITIL® Version 5 y DevOps: unir gobernanza y velocidad

La relación entre ITIL® Version 5 y DevOps es complementaria: resuelven partes distintas del mismo problema.

• ITIL® Version 5 aporta el “qué”: la estructura de gobernanza, el sistema de valor y los requisitos de control. La práctica de Habilitación del Cambio (Change Enablement) establece que los cambios deben controlarse para minimizar riesgos.
• DevOps aporta el “cómo”: prácticas técnicas y culturales para cumplir esos requisitos de forma rápida. En lugar de un comité de cambios lento, DevOps cumple el requisito de ITIL® Version 5 mediante un pipeline de CI/CD con pruebas automatizadas, garantizando seguridad y velocidad.

En resumen: ITIL v5 aporta la estabilidad para que la velocidad de DevOps escale de forma segura.

11.2. ITIL® Version 5 y PRINCE2: gestionar proyectos y servicios

ITIL 5 y PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) son dos caras de la misma moneda, enfocadas en fases distintas del ciclo de vida.

• PRINCE2 es un framework de gestión de proyectos. Se centra en iniciativas temporales creadas para construir o cambiar un producto. Un proyecto tiene inicio, desarrollo y fin.
• ITIL® Version 5 es un framework de gestión de servicios. Su foco es continuo: gestionar el ciclo de vida de un servicio para operarlo, mantenerlo y mejorar su valor.

La integración ocurre en la transición: PRINCE2 entrega el producto o el cambio (p. ej., implanta un nuevo CRM). ITIL v5 asume la gestión del servicio resultante (p. ej., operar y dar soporte al servicio de CRM en el día a día).

11.3. Principios compartidos

La integración funciona porque los frameworks modernos (ITIL® Version 5, PRINCE2, Agile, DevOps) comparten un conjunto de principios fundamentales:

• Enfoque en el valor para el cliente.
• Colaboración entre equipos.
• Progreso iterativo con feedback.
• Mejora continua en todos los aspectos.

Comprender ITIL® Version 5 no es solo aprender un conjunto de procesos: es adquirir una base para la excelencia operativa y estratégica en la era digital, orquestando personas, procesos y tecnología para transformar el potencial en valor real.

12. Glosario de términos

Como todavía no existe un glosario oficial de ITIL v5 traducido, esta sección utiliza términos del glosario oficial de ITIL 4 para conceptos ya existentes y traducciones directas de los nuevos términos en inglés de ITIL v5.

• Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA): un acuerdo documentado entre un proveedor de servicios y un cliente que identifica los servicios requeridos y el nivel de servicio esperado.
• Cadena de valor (Value Chain): un modelo operativo para proveedores de servicios que abarca las principales actividades necesarias para gestionar productos y servicios de forma eficaz.
• Cliente (Customer): el rol que define los requisitos de un servicio y asume la responsabilidad por los outcomes del consumo del servicio.
• Consumidor del servicio (Service Consumer): el rol genérico que asume una organización cuando recibe servicios.
• Coste (Cost): la cantidad de dinero gastada en una actividad o recurso específico.
• Flujo de valor (Value Stream): una serie de pasos que una organización realiza para crear y entregar productos y servicios a un consumidor.
• Proveedor de producto digital (Digital Product Vendor): la organización responsable de la creación y mejora continua de productos digitales y ofertas de servicio relacionadas.
• Gobernanza (Governance): el sistema por el que una organización se dirige y controla.
• Incidente (Incident): una interrupción no planificada de un servicio o una reducción en la calidad de un servicio.
• Mejora continua (Continual Improvement): actividad organizativa recurrente a todos los niveles para garantizar que el rendimiento cumpla continuamente las expectativas de las partes interesadas.
• Nivel de servicio (Service Level): un conjunto de métricas que define la calidad de servicio esperada o alcanzada.
• Oferta de servicio (Service Offering): una descripción formal de uno o más servicios, diseñada para cubrir las necesidades de un grupo objetivo de consumidores.
• Organización (Organization): una persona o un grupo de personas con funciones, responsabilidades, autoridades y relaciones para alcanzar sus objetivos.
• Patrocinador (Sponsor): el rol que autoriza el presupuesto para el consumo del servicio.
• Práctica de gestión (Management Practice): un conjunto de recursos organizativos diseñado para realizar trabajo o alcanzar un objetivo.
• Principios rectores (Guiding Principles): recomendaciones que pueden guiar a una organización en cualquier circunstancia, independientemente de cambios en objetivos, estrategias, tipo de trabajo o estructura de gestión.
• Problema (Problem): la causa, o causa potencial, de uno o más incidentes.
• Producto (Product): una configuración de recursos de una organización diseñada para ofrecer valor a un consumidor.
• Producto digital (Digital Product): una combinación de recursos de una organización basada en tecnología digital y diseñada para ofrecer valor a los consumidores.
• Proveedor de servicios (Service Provider): el rol que asume una organización cuando proporciona servicios.
• Calidad del servicio (Service Quality): el conjunto total de características de un servicio relevantes para su capacidad de satisfacer necesidades explícitas e implícitas.
• Outcome (Outcome): un resultado para una parte interesada habilitado por uno o más outputs.
• Riesgo (Risk): un posible evento que puede causar daño o pérdida, o dificultar el logro de objetivos.
• Output (Output): un entregable tangible o intangible de una actividad.
• Servicio (Service): un medio para permitir la cocreación de valor facilitando los outcomes que los clientes desean alcanzar, sin que el cliente tenga que gestionar costes y riesgos específicos.
• Servicio digital (Digital Service): un servicio que depende total o mayoritariamente de productos digitales.
• Sistema de valor (Value System – VS): un modelo que representa cómo todos los componentes y actividades de una organización trabajan juntos para facilitar la creación de valor.
• Usuario (User): el rol que utiliza los servicios.
• Valor (Value): los beneficios percibidos, la utilidad y la importancia de algo.